حين تختلط المسؤوليات بالصلاحيات.. من يحاسب !
بقلم: د. جواهر الروقي.
في بيئة العمل الحديثة، لم يعد نجاح المنظمات مرهونًا بامتلاكها هياكل تنظيمية متكاملة، أو أوصاف وظيفية مكتوبة، أو حتى كفاءات بشرية عالية؛ بل أصبح مرتبطًا بقدرتها على إدارة العلاقة بين ثلاثة عناصر جوهرية: المهام، والمسؤوليات، والصلاحيات ، وهنا تظهر إحدى أكثر الإشكالات الإدارية تأثيرًا في السلوك الإنساني داخل المنظمات؛ حين يُحمّل الموظف مسؤولية نتائج لا يملك صلاحية تحقيقها، أو تُمنح له صلاحيات دون تحديد نطاق المساءلة، أو تتداخل الأدوار حتى يصبح الجميع معنيين بالمهمة، ولا أحد مسؤول عن نتيجتها ، إن وضوح الأدوار ليس مجرد إجراء تنظيمي، بل هو أحد أهم محددات العدالة الوظيفية، والانتماء المؤسسي، والدافعية، والثقة بين المستويات الإدارية.
أولًا: ما الفرق بين المهام والمسؤوليات والصلاحيات؟
رغم ارتباط هذه المفاهيم ببعضها، فإن لكل منها دلالة إدارية مختلفة:
المهام: هي الأعمال والإجراءات المطلوب من الموظف تنفيذها، وتمثل الجانب التنفيذي من الوظيفة. ماذا أفعل؟
المسؤوليات: هي الالتزامات التي يتحملها الفرد تجاه ما أُسند إليه من أعمال، وما يُنتظر منه تحقيقه من نتائج. عمّاذا أُسأل؟
الصلاحيات: هي السلطات والحقوق الإدارية الممنوحة للفرد لاتخاذ القرارات، وتوجيه الموارد، واعتماد الإجراءات، بما يمكّنه من أداء مسؤولياته. ما الذي أملك حق اتخاذ القرار بشأنه؟
ومن هنا يمكن اختصار العلاقة بينها في معادلة إدارية واضحة: المهام تحدد العمل، والمسؤوليات تحدد المساءلة، والصلاحيات تمنح القدرة على الإنجاز.
ثانيًا: المسؤولية لا تُفوض.. ولكن الصلاحيات تُفوض!
هذه من أهم القواعد التي ينبغي أن تستوعبها القيادات الإدارية ، عندما يُسند المدير مهمة إلى أحد مرؤوسيه، فإنه يستطيع تفويضه بالصلاحيات اللازمة لتنفيذها، لكنه لا يتخلى بذلك عن مسؤوليته القيادية النهائية تجاه النتائج الواقعة ضمن نطاق إدارته ، بمعنى آخر، قد يفوض المدير صلاحية اعتماد إجراء، أو اتخاذ قرار تشغيلي، أو توزيع عمل، لكنه يظل مسؤولًا عن الإشراف، والمتابعة، والتأكد من سلامة المخرجات.
وفي المقابل، فإن الموظف الذي أُسندت إليه المهمة أصبح مسؤولًا عن جودة تنفيذها، والالتزام بحدود الصلاحيات الممنوحة له، والإفصاح عن المعوقات التي قد تؤثر في النتائج ، وهنا يجب التمييز بين نوعين من المسؤولية:
* المسؤولية القيادية والمساءلة النهائية: تبقى على عاتق صاحب الاختصاص الإداري، ولا تسقط بمجرد التفويض.
* مسؤولية التنفيذ: تُسند إلى الموظف المكلف، ويُحاسب على أدائه وقراراته في حدود ما أُوكل إليه ومُنح من صلاحيات.
إذًا، التفويض لا يعني التخلي عن المسؤولية، كما أن إسناد العمل لا يعني إعفاء الموظف من المساءلة.
ثالثًا: أخطر خلل إداري.. مسؤولية بلا صلاحية! من منظور السلوك التنظيمي، عندما يُطلب من الموظف تحقيق نتائج محددة دون منحه الأدوات والسلطات اللازمة، تنشأ حالة من التناقض بين التوقعات الإدارية والقدرة الفعلية على الإنجاز ، وهذا التناقض قد ينتج عنه عدد من السلوكيات السلبية، منها:
* تراجع المبادرة وانتظار التوجيه في كل صغيرة وكبيرة.
* تجنب اتخاذ القرار خوفًا من تحمل تبعاته.
* إلقاء اللوم على المستويات الإدارية الأعلى.
* انخفاض الشعور بالعدالة والتمكين الوظيفي.
* نشوء ثقافة تبرير الإخفاق بدلًا من معالجة أسبابه.
فكيف نطالب موظفًا بسرعة الإنجاز، بينما يتطلب كل إجراء منه موافقة عدة مستويات إدارية؟ وكيف نحاسبه على جودة الخدمة، بينما لا يملك صلاحية معالجة المشكلات التي تواجه المستفيد؟
إن تحميل الأفراد نتائج لا تتناسب مع مستوى سلطتهم الفعلية لا يصنع المساءلة، بل يصنع الإحباط التنظيمي.
رابعًا: المنهجية الإدارية الحديثة.. وضوح الأدوار قبل المحاسبة
تتجه الممارسات الإدارية الحديثة إلى بناء منظومة متكاملة لتوزيع الأدوار، بدلًا من الاكتفاء بتوزيع المهام شفهيًا أو وفق الاجتهادات الشخصية ومن أبرز المنهجيات التي يمكن الاستفادة منها نموذج (RACI)، الذي يساعد على تحديد الأدوار والمسؤوليات داخل العمليات التنظيمية:
* R – Responsible: المنفذ، وهو الشخص الذي يتولى تنفيذ العمل.
* A – Accountable: صاحب المساءلة النهائية عن اكتمال العمل ونتيجته، وينبغي تحديد صاحب واحد للمساءلة النهائية عن كل مخرج.
* C – Consulted: من تتم استشارته قبل اتخاذ القرار أو تنفيذ الإجراء.
* I – Informed: من يجب إبلاغه بالمستجدات والنتائج.
وتكمن أهمية هذا النموذج في أنه يمنع ازدواجية الأدوار، ويحد من تضارب الاختصاصات، ويجعل مسار القرار أكثر وضوحًا ، لكن نجاحه يتطلب ربطه بمصفوفة صلاحيات مستقلة تحدد من يملك حق الاعتماد، ومن يوصي، ومن ينفذ، وما الحدود المالية والإدارية لكل مستوى.
خامسًا: التفويض الناجح لا يعني منح السلطة فقط، بل منح الثقة أيضًا ، من الأخطاء الشائعة أن تفوض بعض القيادات الصلاحيات، ثم تستمر في التدخل في كل تفصيل، وإعادة مراجعة كل قرار، وسحب الاختصاص عمليًا عند أول اختلاف في وجهات النظر ، وهذا النوع من التفويض الشكلي لا يصنع قيادات، بل يصنع موظفين ينتظرون الموافقة حتى في المسائل التي يملكون صلاحية اتخاذ القرار بشأنها.
التفويض الحقيقي يقوم على أربعة مرتكزات:
1. تحديد المهمة والنتيجة المتوقعة بوضوح.
2. منح الصلاحية المتناسبة مع حجم المسؤولية.
3. توفير الموارد والمعلومات اللازمة للتنفيذ.
4. وضع مؤشرات متابعة ومساءلة دون إلغاء استقلالية صاحب الصلاحية.
فالمدير الناجح ليس من يحتفظ بجميع القرارات لنفسه، وإنما من يستطيع بناء فريق يمتلك القدرة على اتخاذ القرار في نطاق اختصاصه، مع المحافظة على وحدة التوجه المؤسسي.
سادسًا: العدالة التنظيمية تبدأ من عدالة توزيع المسؤوليات.
لا يمكن الحديث عن تقييم أداء عادل دون التأكد أولًا من عدالة توزيع الأدوار ، فالموظف الذي يتحمل أعباء إضافية يجب أن تكون مهامه محددة، وصلاحياته متناسبة، ومخرجاته قابلة للقياس، وأن ينعكس حجم التكليف على تقييم أدائه وفق معايير موضوعية ، كما أن المدير الذي يطالب فريقه بتحمل المسؤولية ينبغي أن يكون مستعدًا لتحمل مسؤوليته القيادية، وألا يحوّل التفويض إلى وسيلة للتنصل من القرارات، أو تحميل المرؤوسين وحدهم تبعات إخفاقات ناتجة عن قصور في التخطيط أو نقص الموارد أو غياب التوجيه ، فالمنظمة العادلة لا تبحث عن شخص تحمّله الخطأ عند وقوعه، بل تبني نظامًا يحدد مسبقًا من يقرر، ومن ينفذ، ومن يتابع، ومن يُسأل عن النتيجة.
ختامًا: لا مساءلة بلا صلاحية، ولا تفويض بلا متابعة. إن بناء بيئة عمل ناضجة يبدأ من فهم أن المسؤولية ليست عبئًا يُلقى على الموظف، والصلاحية ليست امتيازًا يحتفظ به المدير، وإنما هما طرفان متكاملان في منظومة الحوكمة الإدارية ، المسؤولية القيادية لا تسقط بالتفويض، ومسؤولية التنفيذ لا تسقط بإسناد المهمة، والصلاحية تُمنح بقدر الحاجة والاختصاص، وتُمارس ضمن حدود واضحة ، ولعل القاعدة التي ينبغي أن تؤمن بها كل قيادة إدارية هي:
لا تحاسب موظفًا على قرار لم تمنحه صلاحية اتخاذه، ولا تمنح صلاحية دون أن تحدد نطاق المساءلة عنها، ولا تفوض لتتخلص من المسؤولية، بل فوض لتصنع الكفاءة وتبني القيادات ، فالمنظمة التي تحتكر القرار تُضعف المبادرة، والمنظمة التي توزع المسؤوليات دون صلاحيات تُنتج الإحباط، أما المنظمة الناضجة فهي التي تمنح كل فرد مساحة واضحة للعمل، وسلطة متناسبة مع دوره، ومساءلة عادلة عن النتائج ، وهنا تحديدًا يتحول العمل من مجرد تنفيذ للتوجيهات إلى ثقافة مؤسسية قوامها الثقة والتمكين والانضباط والمسؤولية.